品电商改过两次名。从"米家有品"，到"有品"，再到"小米有品"，前缀的变化透露出两个讯息：作为小米新零售生态的一部分，它仍然需要主品牌背书；作为精品电商平台，它越来越独立壮大。一年多时间，有品团队从最初的15人，增长到如今的300多人。
负责这项业务的高子光自称是一个典型的职业技术人员。他以前的米特也是一支纯粹的技术队伍。去年年底，Lei Jun宣布了一个小范围的组织结构调整，将把产品业务部门与物联网团队分开。高子光担任生态链部副总裁，电器产品部总经理。
它承载着小米拓展业务边界的雄心——从自营移动电视到生态链中的平衡车，再到销售床垫的平台。在"同心圆"的小米招股图标中，产品位于外围，负责销售最长的尾部产品。从这个角度看，有些产品可能是小米最激进的"部门"。高子光说。
他面临的挑战是坚持小米模式的核心，比如提供低成本的商品和高效的供应链管理，打破工程师的思维惯性，平衡技术与生活的关系。销售或气氛是个问题。高子光最近的一个问题是，团队成员在描述补给眼罩时也会谈论参数和材料，这是"过于简单"的。
高子光告诉36氪，衣服和鞋子都很快，沙发桌子和椅子在预期的产品中是很好的，但是小的锅碗瓢盆不快，这表明他们的用户仍然是做出重大决定的人中的大多数。在吸引女性用户方面，产品正在尝试更多的方式，比如建立一个新的内容团队，并作为一个"一级部门"。
在商品的扩张中，实践是利用原有的生态连锁企业来开发和发展消费类，满足新的非生态连锁企业，并投资于优秀的人。在过去的一年中，一些产品已投资超过10个消费品企业，包括服装，纸巾和床上用品产品。
高子光说，他们比仅设计的ODM模型更具参与性，他们更可能与供应商合作开发一些原始类别，例如适合儿童使用的自动泡沫手机——有一些技术，但仍然是日常必需品。
这对新的速度有多大的影响。SKU数现在达到了3000，而高自光的小目标是在年底将其扩大到5000以上，这将极大地帮助他完成雷军设定的目标，雷锋每年都在业务开始时加倍。
今年5月，一些产品在南京开设了第一家专卖店。接下来，我们计划在一线城市开设一些品牌体验店。但无论是millet家族作为销售渠道的扩大，小米都需要谨慎的论证。
竞争越来越激烈。网易，也瞄准精品电子商务，不仅领先于它的步伐，而且在其业绩增长迅速。根据网易的2017财报，网易的整体净收入比去年同期增长了157%。另据报道，网易2017年严格选择营收增长8倍。网易现在是SKU的1万以上。
近日，高接受了36氪采访，并就如何复制小米产品和产品突破进行了讨论。谈定位和竞争
36氪：小米招股书中，雷军提到了小米硬件综合净利率不高于5%这个指标。有品和这个指标相关吗？
高自光：不相关。这个数指的是小米或者米家品牌，是自营的产品。有品采用的是电商平台的佣金模式，收入就是毛利。
36氪：但是为用户提供高性价比的商品，也是有品的目标？
高自光：没错。有品的诞生并不是说我们想做一个新的精品电商这么简单，本质上是我们在思考，小米这么多年在做什么，小米模式能不能影响更多人。
36氪：你认为小米模式的核心是什么？
高自光：还是那句话，"感动人心，价格厚道。"感动人心是指产品本身做得好，价格厚道是我们赚到合理的产业利润，这个合理不只是说总成本50，我只卖55，而是怎么样让这50块钱只是商品的核心成本。这就需要减少中间环节，提升商业效率。
36氪：以有品为例，你们怎么保证性价比？
高自光：首先我们根据成本定价的，给你留一个合理的利润空间，但是随便定是不能的；其次会参考行业定价，即使你加价不多，但是你把很多费用摊进去还是高于行业水平了，也不行。另外进有品的渠道只有一笔不高的进驻费用，但没有营销费用，不用买流量。你销量越好，展示的机会越多。
36氪：你们的主要竞争对手把自己定位成品牌，你刚才说有品是平台，你认为对能力的要求差异在哪？
高自光：本质上还是不同。小米从第一天就是做自营的硬件，做IoT就变成投资生态链企业了，做到生活消费品的时候，模式又不一样，变成平台了。这个过程中我们始终在考虑，怎样让原生的团队有很强的动力，把产品做好，否则只能靠制度。但制度只能保证面上的东西，深层次是靠团队的愿望。
五年前我们做物联网，就考虑如果每个产品都自己干，比如手环一个部门，空气净化器一个部门，任何一个部门在小米都是边缘部门，因为小米主业不是它。0到1肯定没问题，但怎么持续进化呢？缺乏动力。但今天，华米已经上市了，它手环做不好，它就死了。我们每个生态链公司都是一样的。
36氪：这个逻辑也延伸到了有品。
高自光：是的，我希望你把最好的产品拿来，且持续迭代。我们会保留供应商自己的品牌，有品品牌做背书，企业的动力一定更足。如果你小米有品品牌往上一扣，人家就是ODM，你要哪个我给你哪个。
36氪：这些产品，有没有一些突出的特点？招股书里有一些关键词：和小米设计理念相若、高性价比、简约时尚。
高自光：除了这些，有品其实很强调研发和产品的独创性，比ODM模式拿几个样儿来修改下设计，还是要深入地多。毕竟小米是一家很酷的，年轻的科技公司，我们想照顾好一面科技、一面生活。泡沫洗手机、给小孩用的小无人机，都属于这种。
谈生态链和流量
36氪：按照小米的招股书，今年一季度有品的sku有2700个，这其中有多少来自生态链企业，多少是非生态链的？
高自光：目前是一半一半。从去年到现在，非生态链的比例在上升。如果这家企业表现的好，我们还会投资。
36氪：通常都是占小股吗？会不会要求独家供货？
高自光：20%以内。一般会约定在一个时间段内，只上我们的渠道。
36氪：去年接受36氪采访时，你说消费品的供应链比手机，电子产品简单很多。但过程中，有没有一些超出你预期的难度？
高自光：确实有一些变化。我们最早是找了比较多的中小型企业合作，看重的是研发和运营能力，你是不是有创新的想法，去定义一个产品，不太看重制造能力，因为制造总是能找到工厂的，或者小米也能帮到你。但是今年，我们更愿意跟行业的隐形巨头合作，制造业的冠军。
36氪：这类企业中有很多上市公司。
高自光：有些即使没上市，营业额也很大。我前两天才接触到一家做高端鞋面料研发的，一年50个亿。出口在下降，内需在增加，这些品牌背后的企业愿意走向前台。
36氪：它们会有哪些劣势和优势？
高自光：它们过去就是接订单，缺乏创新性，但也逐渐开始吸收一些年轻的互联网队伍，做转型。优势在于，有品的规模已经比去年大很多了，企业的备货压力变大，对企业资金要求变高，还需要机动能力强，能马上追货，万一出了问题，赔偿能力也要强。
36氪：备货压力大到了什么程度？
高自光：很多品类没有几千万的周转的货量，已经转不动了。
36氪：目前有品都是依赖自然流量的吗，为什么几乎不做投放？
高自光：一个是我们的商品数扩张不敢太快，所以流量买进来也不太可观。二是如果大规模做广告，一定会把成本转嫁给用户。
36氪：不打广告，你们靠什么解决流量问题？
高自光：小米的手机对于我们获取新用户还是很有帮助的，尤其是手机新品，多少用户来抢。再一个就是通过单品，爆款，让大家慕名而来。包括智能音箱小爱同学、小吉洗衣机、洗手机都是引流产品。
36氪：听起来还是过去小米和米家擅长的品类。生活日用品表现如何？
高自光：在我们想延伸的领域里，衣服、鞋子起得很快，家居类的沙发桌椅也很快。但是小件的锅碗瓢盆不快。我们的用户群还是偏大件决策，说明女性用户还是不够多。
36氪：去年你接受采访时就说希望提升女性用户占比。所以进展有些慢吗？有品的app从视觉和运营上似乎都比较偏男性化。
高自光：这是个鸡和蛋的问题。如果满屏摆了小女生的产品，销售就会不够，如果都摆电子产品，氛围又不够。只能慢慢调，理想水平是行业平均的男6女4。有品的团队里小米早期的工程师比例是偏低的，这是把双刃剑。生活消费品可以少些工程师思维，但还是要有科技和酷的感觉。
谈目标和小米生态
36氪：去年有品团队有个组织架构的变化，从IoT拆分出来了。这个拆分的意图何在？
高自光：主要是解放我的精力。原来IoT我也在管，现在就不管了。
36氪：雷总对有品的期待是什么？
高自光：每年保持一个良性翻番的发展态势。
36氪：事实上过去的表现怎么样？
高自光：这两年都超额完成任务，不止翻一番。
36氪：这个速度总体还算稳健？
高自光：取决于我们上新品的速度。因为我们不是直接去找工厂做采购，所以商品扩充的速度是线性的。
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